国际创新咨询公司Continuum，成立于1983年，在2000年开始在中国为大型跨国企业寻找商业机会并落地多个具有标杆意义的产品和服务，拥有300多项专利和200多个行业顶尖奖项。Continuum大中华区总经理温伯华在阿里巴巴UCAN2016用户体验大会，分享了神州专车，宝洁漂亮妈妈的创新案例，创新咨询的前沿思维很有思考价值。

在UCAN大会后，站酷网和阿里UED联合采访了温伯华，他为我们更详细揭秘Continuum团队和他们科学的工作方法。

人物简介 温伯华 Continuum大中华区总经理 早年生长于台湾，于1988年移民美国，毕业于南加州艺术中心设计学院（Art Center College of Design）。得益于多文化成长背景，温伯华擅长在不同文化间打破隔阂，建立联系。在2005年加入Continuum的跨领域设计策略团队之前，他从事动画设计和工业设计，并获得诸多设计奖项。与他合作的客户包括中国银行、招商银行、美国运通卡、利乐包、宝洁、庄臣、雅培、三星、索尼、英孚教育、神州专车等。

今天是用户体验大会，所以请用你的方式，你的语言或者简单的例子，来解读什么是用户体验？

温伯华：有次我去印尼雅加达做调研，在雅加达像我们拿美国护照的，只能住丽思卡尔顿这样的五星级饭店，因为其他的酒店可能会把你的信息卖给恐怖分子。我们开车进酒店要过三道防关，会扫描你车子下的东西，还要把后车箱打开，确认车里没有任何炸弹。来这个酒店的一路上会让你觉得很惊悚、非常可怕的体验。但是当我们下了车，一进大厅，就是完全不同的景象，马上有一个服务员拿着托盘走过来，上面有很热的毛巾，并递上一杯冰凉的柠檬茶。当你一天工作行程下来全身都很疲累的时候，热毛巾和冰茶交错的那种体验的反差非常大，外面很喧闹，让你很心惊胆战，进来就像进到世外桃源一样。后来我才发现丽思卡尔顿他们的品牌，就是在营造这种感官的体验反差，用这样一个方式让你对这个体验印象深刻。所以从宏观的角度来说，好的体验在每次与用户互动时应该有形或无形中加深你对这个品牌的印象。

相比之下，我觉得国内很多产品或服务，普遍缺乏一致性。同一个公司给你的服务或产品和它的下一代相比较、或是同时段内不同产品线相比较，缺乏一个统领性的体验，让你很难辨识它的品牌特征是什么。我觉得好的用户体验要明白品牌核心诉求是什么。如果你没有了解核心诉求，可能这边做一点东西，那边也在做一点东西，它的体验就不一致了。体验一旦没有一致性，就更别提品牌差异化了。

请和我们分享一下创新咨询是一个什么样的概念？

温伯华：企业在每一个成长阶段都有专业的咨询公司服务，有像我们这样的创新咨询公司、还有设计公司、孵化公司、管理咨询公司、营销咨询公司。我不觉得有任何一个公司能做好全部这些服务。我们的专业在于将市场洞察挖掘出来并架构出独特的产品和服务体验，是从无到有的深掘和推导的过程。当我们把新概念搭建起来后，多数客户也会和我们合作将它孵化出来。客户内部也有市场营销专家同步研究如何卖，包括定价、渠道等。你有一个很成套的东西推出以后还要不断研究市场脉动和用户反馈。接下来回到起点，又要重新开发下一个新玩意儿，创新在企业内部是一个不断的循环，很多公司每年要花费上亿在创新尝试上。在这里头，聘用外部的创新咨询是非常重要的一环，它协助企业完成很有价值的工作，比方说你产品核心定位该是什么、体验框架是什么、产品的发展路径、可能衍生和变化的方向等等。就像神州专车，安全的定位一旦定义出来了，它就有了一个核心灵魂，它的灵魂就是安全，那么产品和服务体验上面也就衍生出来关于可靠可控的特性。安全乘车，安全出行。因为这样一个定位，神州吸引过来的客户，是商务人士、孕妇、老人、孩子，这些都有什么特点？没错，这些人群都舍得在安全可控上多花点钱。 接下来的方向就明确多了，比如营销、公关、跨界合作等等。只要你的产品好，想怎么包装都可以。

我们想更多地了解Continuum，你们的团队构成，设计师的比例是多少，是不是有更多用研的人来从事这样的工作？

温伯华：Continuum是一个设计起家的公司，1983年成立，那时候甲方来找我们设计一个已知的东西，但自从15年前，我们主营方向改变为创新，现在甲方来找我们和他们一起解决商业问题。设计跟创新是两种不一样的做法。今天在大会上大家都在讲数据导向的设计，你已经有一个产品，你要怎么优化，怎么迭代，数据很有用，因为你可以看到使用者的行为。创新有时候是没有任何基础的，当你在从零到一，从无到有的时候，是还没有任何可参考的数据的。所以我常常说你创新的能力就是你对事物的洞察能力，你的洞察的源头是什么？就是观察生活中的矛盾。

上图为Continuum的矛盾矩阵，很多时候我们挖掘到的用户矛盾乍看无法解决，但是当我们往抽象层面去研究它核心需求，我们就可以看到更多解决方案的可能性，比方说想满足石头和玫瑰这两个极端不同的需求，貌似很不可能，但是挖掘出表象后面的真意是永恒的爱情的时候，就有很多的可能性

很多朋友问，我们公司放这么大的重心在观察人和商业的行为，那我们的调研团队是什么样的？我们曾经也有一段时间觉得需要找心理学、社会学、人类学专业的这些特别会做研究的人来做调研，但是这些方法论似乎没有办法跟得上商业发展的速度。之前有一个斯坦福大学的行为学专家来Continuum见习，他可能研究一个课题要三年，他觉得在三个月要去做判断是完全不靠谱的，因为三个月可能是季节性的一个行为，这个调查出的东西无法采用，事实上他说得对。但在商业环境里，必须要求你三个月之内开发出一个东西来。所以我们现在很大程度必须将这些人类学、心理学的工具，重新设计并转化到我们的流程里边，透过多个维度的判断做出在有限资源里最好的调研计划，来确保研究的产出具备代表性。

你刚才提到你们开发了很多研究方法，你们内部会有这样的传统，自己产出一些方法论和工具是吗？

温伯华：是的，跟我们合作过的客户都说我们的方法论非常好，应该要出本书，但是我们公司是美国东岸的文化，很低调。我们团队的每个人都会想尽办法让交付成果更靠谱。比如有一个新来的设计师，他可能有三年五年经验，加入我们公司以后，他看到我们这一套东西，觉得特别有趣，按照这个方法做过两次之后他会发现有什么地方不足，或者说因为我们做的项目形态特别不一样，我们有时候做汽车的人机交互、有时候做快消品、有时候做金融服务、有时候电商，虽然一套方法论适用范围非常广，但还是有一些项目不能完全适用，我们就再改善。一个工具不够换另外一个工具，在这样一个充满创造力的工作环境里，没有什么是没办法实现的。

你们会怎样培养公司的设计师，比如设计师原先只专注一个专业领域，如何让他更全面更懂得思考？你们内部有没有一些培训方法？

温伯华：这可能是我们公司一个短板，我也很直白地说。由于我们对招进来的人才有非常非常高的标准，他们自己会通过做项目去自学自创自开窍，我们团队里每个人都是自发性的透过互相交流、生活领悟、和项目上的实战经验培养起来的，如果没有这样一个自学能力的前提进到我们公司会很辛苦。有时候我会带着大家看看书，每周一有个项目汇报会，大家互相分享不同项目都遇到什么挑战，大家从中都有不同的体会。有时候我们会在IXDC、UXPA等大会举办工作坊，很多新人都会想参加，因为在公司内部很少有这样规范的培训机会。

Continuum对设计师的要求会有多高？比较看重设计师哪方面的素质？

温伯华：说服力是最重要的。包括你的论点是否有说服力，你能不能够梳理出一套逻辑，从你的洞察到你的论证框架，再到最终的设计输出，中间是怎样的演变过程，还有投入这个创新会有多大的潜在回报？如果你说我就是这样凭直觉设计的，那是没有办法说服客户的，客户投入到一个项目里的可能是几千万、几亿元，所以你不能说我感觉这样，我们每一个设计师都要具备无比的说服力。

所以你们是设计师直接面对客户？

温伯华：对。我们每一个团队成员都要具备直接面对客户的能力，所以我们每次开会，每个人都会出席，就算是最年轻的设计师也要能够知道客户最高层在问一些什么问题，这个就是培训。我们现在面对的客户越来越多是CEO级别，他们看事情的高度是不一样的。十年前我们直接面对的更多是事业部副总裁、部门总经理。部门总经理的话更关心的是自己部门的KPI。打个比方，曾经有个跨国企业的部门总经理让我们在他的品类里寻找突破点，我们分析市场的条件、环境，如果要把这个东西做好的话，一定要跟另一个事业部有一些关联，要做生态，但他说这个超越我的权限，我没法影响别的部门。但是你跟CEO说这些话，他就能听懂，他会说没有错，那我要把两个部门的团队抓起来立一个专项团队，我们会做这件事情，也许之前的KPI是错的。所以，我们现在越来越多是跟这样的层级对话。他们看事情的角度，他们问的问题都能让新兴的设计师有很快的脑补，能够很快的学习到也许自己看问题有时候还是不够宏观。

2013年Continuum和BCG携手为中信银行打造全国第一家全功能旗舰零售网点，图为温伯华与中信银行孙德顺副行长

刚好聊到这，我也想问问你们也在中国市场很多年了，是不是大家对设计的价值更重视了，才会有这样的变化呢？

温伯华：完全没错，也感谢阿里巴巴用大会的形式，不仅普及设计的重要性，而且把设计的层面拉得更高，在设计如何影响商业这个层面上，这绝对是正向的思考。Continuum在2000年开始在中国做项目，但是2009年的时候才在中国设立办公室。我来中国五年了，过去这五年变化非常大。现在大家谈设计谈用户体验的时候，不再拘泥于小细节，虽然很多人对用户体验设计还停留在UX和UI上面，但多数人对设计带来的商业价值完全不质疑，我觉得这是行业整体素质的提升。

不过设计的价值并不是特别好量化，你怎么看待这个问题？客户对你们咨询设计服务的结果是如何进行评估的？

温伯华：我们做项目之前都会有一个非常具体的项目目标，这个目标对应的会有一些指标要达到。比如我昨天分享的80后妈妈电商项目，她购物车曾经平均是多少，现在要增加多少，曾经她进来只买个洗发水就走了，我现在要她每次走的时候多带点东西，曾经买一个海飞丝，但现在我要他升级买一个潘婷，这样的指标是非常具象的。但是我们创新的过程总有挑战，因为创新是对未知领域的新尝试，比方说你没有办法知道我现在做这个东西，当用户接触它的时候会有什么反应。所以Continuum独立开发了一个共鸣测试的工具，针对体验的特征做出原形，把用户放在模拟环境下，让她亲身感受。通过这个共鸣测试我们会排除她对客观条件和可变条件的意见，分解她对这个模拟测试的共鸣点在哪里，进而有效率有方法的快速迭代。

但是真正投放到市场上还会有很多的变数。比方说我今天做出一个很棒的网购体验，结果竞品看到你做这个东西，把价格全部压低，诱人的价格最后把所有的人吸引过去，最终项目成果有可能不达标。 所以市场上的成功与否，其实很难去界定是否跟你做的这个项目或者你推行的这个东西有直接关联，但至少在做项目的时候，我们知道我们做每个动作，每个决定都是跟我们的指标相关的。

我想知道中国市场和海外市场，在你们看来有哪些企业文化上的差异？

温伯华：你知道最大的差距是什么吗？昨天我在大会上说创新不是说要帮你你跑得更快，而是帮助你放慢脚步。中国很多互联网企业很大程度把“时间”当做一个cost（花费），而不是investment（投资）。相比欧美企业把时间当作investment，国内的很多企业认为，如果我今天把这个东西投入到市场上了，我就抢到了商机，也许对，但像包益民老师讲的，如果你这个东西是大便的话，怎么抢先机还是大便。如果你放慢脚步把这个东西研究好，拿出来一个好东西的时候，你想市场会是谁的？消费者是明智的，每年到了这个时候，大家都在耐心等各个手机厂推出新产品，你认为先推出的手机就有绝对优势吗？我们与神州专车合作、以后来者在各个方面都把专车体验做到极致，不单单客户体验，神州专车把盈利模式也是研究的透透的，相比友商不断烧钱的模式，神州专注服务高端、付费意愿强大，粘度高的群体。在这样浮躁的互联网环境，他们知道放慢脚步把事情看明白比什么都更重要。

另外一个，跨国企业有成熟的创新文化，他们觉得一个项目做砸没有关系，我们再做一次。我们今天做砸了这个项目，但是我们在这个项目所看到的，所学习到的东西都没有白费，这个会帮助我们下一个项目上面，又能够做更好的东西，甚至透过这些尝试培养出创新思维和人才。所以国外的公司会放很大的成本透过项目来栽培人。国内的话每一个礼拜都要看到成果，如果你这个礼拜没有成果的话，他就会说太浪费时间了，可能在项目一半的时候就把你停掉了，继续做下一个东西。

创新好比我们在做陶土，一坨烂泥巴到最后成型烤出来一个漂亮的陶具。整个流程也许耗时很久，而且你在制作过程中任何时间点回头看，你都看不出在干什么，有时候你会弄乱，你再重新来，但是到最后拿漂亮的成果和最初的烂泥巴相比，你会豁然开悟，原来中间这段抽象和未知是一个必经的过程。

设计创新有个慢慢成形的过程，创新就是一直不断的尝试，这个中间会有一个很抽象的过程。实际上我们的双塔模型，在最顶端很抽象流程的时候，很多人是无法渡过这个难关的，很多人愿意在更低的层面就自己跳过去了，因为那很具像，感觉更舒服，心里更踏实一点，但是这样的踏实很多时候错失了很核心的一些价值观的挖掘，所以你做出来的东西一点差异性都没有。

上图为CONTINUUM“双塔理论”：一般来说CONTINUUM项目步骤可由这两座金字塔来代表，围绕着四个极端，两条核心轴，从下到上是具象到抽象，从左到右是拆解到重组。所有的创新项目都是由左下角从用户生活场景开始研究，一步步向上提炼，从具象观察一步步拆解到抽象理解，再从抽象重组一步步回到具象的流程。

往抽象层面就一定能挖掘出来差异化的东西吗？

温伯华：绝对可以。你绝对可以做出用户一看就心动的事，一看心里面就怦怦跳，心里暗想，这就是我想要的。在调研的时候用户绝对不会告诉你他要什么，因为这个东西可能都不存在。这就是为什么你要挖掘，你要去判断。举个例子，如果我开发巧克力时去做个调研，50%的人喜欢吃甜的，50%的人喜欢吃苦的，这个时候我就卡住了，到底我要做甜的还是苦的？这个就是在具像层面上判断你的产品功能怎么做。如果我再往上挖的话，我去寻找为什么你喜欢吃甜的，她喜欢吃苦的，我可能会挖掘到其实不是因为甜的苦的，这个就是你们小时候记忆中的味道。所以我要做的其实是“记忆中的味道”，也许我产品的特性，产品线的规划，市场营销，都要是围绕着“记忆中的味道”。记住，用户一定不会直接告诉你答案是什么，这取决于你的判断，这就是积累，这就是你要达到的高度。

在创新咨询里面，当你进到一个新的领域，是否会遇到很多盲点，遭遇到来自合作方的质疑？

温伯华：绝对会。但也就是因为我们是外行，才能做出客户想也想不到的东西。不懂业务有不懂业务的优势，提问的方向也会完全不一样，不是说每个东西都要懂。对业务理解深度有限还是可以提供价值，如果客户不了解第三方咨询顾问的价值在哪里的话，那也许是他还没遇过很大的瓶颈，然后透过外脑来产出新点子那种醍醐灌顶茅塞顿开的感觉。所以这就是一个视角的问题，我不会太在意别人的说法，我更在乎客户在项目成果和收益回报上的表现，基本上和我们合作的客户都能有丰厚的回报。

你觉得设计师应该从哪些方面提高自己的修养和素质才能有幸进入Continuum？

温伯华：这样说吧。进入我们公司有一个很硬性的条件，我们叫第三文化，你出生在一个地方，你去另外一个地方就学，到第三个地方工作。我们一般来讲很喜欢有这种人生经验的积累，这代表这种人特别能在陌生的环境下学习新的东西。可能有70%来应聘的直接卡在这个点被删掉了。第二个就是双语，中英文一定要流利，这是不能妥协的，你会第三个语言更棒。语言不仅代表你可以无缝沟通你的想法，还代表你可以更广泛地吸收别人的观点。一个语音代表一个潜在朋友圈和信息源、能够接收更多的信息。很多只会讲英文的人，他们没有办法接收中国互联网的脉动，所以相比之下他们的信息比较慢。第三个就是基本的创新功力一定要在，底子一定要扎实，再有就是刚才说的说服力和好奇心。

我们团队需要的是player 而不是fan,是builder而不是rider。也就是不只是对创新很有兴趣，而是真正会卷起袖子把创新实现的；是要和团队一起打造某个东西， 而不仅仅像搭车巴士的乘客，这个巴士可能到不了他要到的地方，就换辆巴士。我们会希望每个加入团队的人都是一个将Continuum文化散播出去的人，就连离职去创业或加入下一个公司，也能把这个扎实较真的态度带出去。

有没有什么好书可以推荐给大家？ 温伯华：我看过好多好棒的书，这里推荐两本。《体验为王》，原书是美国Forrester Research所写的，这本书讲全客户体验的打造，从刚开始的策略到设计到管理到文化一连串的框架和整套逻辑，包括客户体验的设计和创新，能够带给公司具体什么样的价值。另外，《蓝海战略》是本很经典的方法论，讲怎么做差异化的策略，与竞争对手打出不一样的套路，占据新的赛道。

本文是UCAN2016系列专访。 UCAN是阿里巴巴的年度设计盛会，聚焦用户体验设计。2016年，围绕“设计赋能商业 共创极致体验 ”的主题展开；大会由阿里集团高管、国内外知名设计专家、卓越的商家代表以及主流媒体近1200人参会；60多位阿里设计师和9位行业嘉宾奉献50多场干货，汇集前沿的设计趋势、绝密的无线化设计经验、精彩的品牌营销案例以及快速提升商业价值的设计方法。阿里开放阿里UED设计师的专业能力以及设计平台与设计工具，将设计赋能商业，并且集合平台商家和设计师的力量，深入挖掘体验设计的商业价值；让用户体验成为产品的核心竞争力之一。